工程施工项目施工生产管理底线标准11页DOC

中建保华建筑有限责任公司工程施工项目施工生产管理底线标准总则为全面推行中建股份《项目管理手册》，加强和规范公司施工生产管理，不断提高管理水平，实现公司施工生产管理的制度化、规范化和标准化，满足公司大发展的需要。根据国家和行业现行有关法律、法规、标准、规范、规程、中建股份《项目管理手册》、中建二局《施工生产管理底线标准》（建二通〔2009〕17号）、公司《关于转发局关于发布项目施工管理禁令的通知》（中建保通〔2011〕40号）等相关文件规定，结合公司施工生产实际情况，特制定本标准。本标准适用于公司属各分公司、直管项目部所有国内承接的施工总承包项目。各专业分公司可根据本标准的规定和要求，结合本分公司专业特点，制订实施细则报公司工程管理部审批后实施。管理底线标准施工管理根据《项目策划书》、《项目目标责任书》的要求，项目部在开工后一个月内完成《项目部实施计划书》的编制，并经公司（分公司）审批后，方能组织实施。项目部必须按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师及职责，建立现场施工生产管理体系。项目部必须执行年、月、周的三级施工计划管理体系。项目部须根据现场综合情况对施工进度延误进行调整控制，且不得发生业主投诉。分类定性：一般延误，施工生产月进度计划（非业主原因或不可抗力），延误7天以上且有投诉；严重延误，施工生产总进度计划（非业主原因或不可抗力）延误大于30天以上且有投诉的项目；多次投诉，施工过程中30天内业主连续3次及以上投诉。项目部必须建立中建股份《项目管理手册》三个报告制度。技术管理项目部必须配备专职项目总工程师，且技术部门应单独设置。工程开工前必须做出方案编制计划，并按计划进行编制、报审，如因工程施工变动增减施工方案，应及时调整方案计划。施工组织设计应由项目经理组织讨论并主持编制，项目总工程师组织人员编写。施工组织设计编制应符合要求并按规定审批，未经公司（分公司）总工程师审批，项目不得开工。对危险性较大工程、关键、特殊工序施工等必须在施工前单独编制专项施工方案，并按规定审批。符合专家论证条件的安全专项施工方案必须进行专家论证。严禁无方案、未论证、未审批就开始施工。无设计变更和洽商记录，施工现场应严格按施工图纸施工，不得任意修改，且不接受任何口头指令。各类技术资料必须与工程同步进行并收集、整理；各类技术资料应由规定的权限人员本人签字，不允许代签。现场所用测量仪器应满足工程精度要求，且测量仪器必须按要求进行检定，有对应的合格证及检定证书。安全管理项目部需按照文件《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质〔2008〕91号）设置安全生产管理机构和安全生产管理人员。开工前须编制安全生产策划书、安全生产策划书须按程序审批、并按安全生产策划书组织实施。项目经理组织安全责任制的落实并于关键部门、关键岗位人员签订岗位安全责任书，并定期考核。项目部需定期识别编制本工程重要危险源清单、制定安全监管措施及相关责任人，在主要通道口悬挂重要危险源公示牌。脚手架工程、模板工程、临时用电、机械设备、卸料平台、安全防护等经项目组织安全验收（分段验收）合格后，方可投入使用。主体结构施工作业面应实施安全许可制度。责任工程师（工长）必须按规定对所管辖班组进行书面安全技术交底，安全技术交底应交底到本人签字，并跟踪交底执行情况。责任工程师和专职安全员应按要求对危险性较大的分部分项工程施工落实安全旁站制度。项目总包单位与各劳务分包、专业分包必须100%签订安全管理协议，明确双方的安全生产管理责任。各劳务（专业）分包专职安全员纳入总承包安全部门管理，对其本单位安全生产负安全监管责任。脚手架施工操作面必须满铺脚手板，操作面外侧应设一道1.2米高护身栏杆，脚手架施工层操作面下方净空距离超过3米时，必须设置一道水平安全网。各类脚手架架体拉接点垂直距离不得超过4米，水平距离不得超过6米。24米双排脚手架拉接必须使用钢性材料20米以上高大架子应有卸荷措施。“四口”、“五临边”须按规范要求防护到位，外架临边防护应至少高于施工作业面1.2米。电梯井内首层和首层以上每隔两层并最多隔10米设一道水平安全网。大模板存放设置单独存放区，模板必须对面码放且保证70-80度的自稳角。临时用电严格执行自稳角。模板必须对面10米设一道水平安全网。于施工作业面1.2高压线与在建工程（含脚手架具）的外侧边缘未达到安全操作距离时，须采取有效可靠的防护措施。质量管理项目部必须与分包（专业、劳务）签订质量管理协议。涉及主体结构安全、使用功能及观感质量等材料进场必须经过检验，按其相应的专业质量验收规范的规定进行复验，合格后方能使用，并有相应的文字记录。每一个分项工程在开始施工前必须做样板，经验收合格后方可进行施工，并有相关文字和图片记录。应预先鉴定和连续监控的特殊施工过程：混凝土、焊接、防水、砼灌注桩等分项工程必须进行旁站监督，并有旁站记录。隐蔽工程、模板支撑体系未经验收并完善签字手续，禁止进入下道工序。合约管理在施工程必须签订目标责任书。项目部目标责任书应采取书面形式，最迟在项目开工后30天内完成编制和签订。竣工结算的自营项目毛利率（不含税）不低于4%，即项目上交公司利润率不低于4%。工程竣工后必须及时锁定内外债务和成本，否则不予兑现。工程自竣工验收后12个月应完成结算工作；未完成结算工作必须书面报告公司合约估量部，说明具体原因，但最迟必须在竣工后24个月内完成结算。新开工项目在开工后30天内，项目部需向公司合约估量部报送项目资金总预算；因特殊原因不能编制资金总预算的，必须在开工后30天内报送3个月临时资金总预算；对未按时上报的项目部，原则上公司资金部不予支付资金。严格执行《合同管理手册》中合同评审制度、合同交底制度，做到无评审不签订，无交底不执行。财务资金管理严格按照审批的资金预算付款，无预算不付款。严格执行无结算不付款原则。对支付的分供商款项，做到必须见发票付款，对所收取的发票逐张验票，假票、不合格发票不付款。严禁以个人名义开户存放单位资金，禁止任何项目和个人向外单位出借、出租、转让银行账户。严禁向外单位和个人出借资金，严禁以借款名义套取资金支付未经审批的款项。严格执行《财务管理手册》中备用金管理规定，不得超过备用金使用限额，做到：“前账不清后账不借”禁止任何项目借用外单位账户，存放使用项目资金。物资管理项目部须根据公司的物资管理要求，建立适合本项目部物资管理和废旧物资处理管理制度。即项目须编制《项目物资管理实施方案》和与分包商签订《物资使用管理协议》（作为分包合同的附件）。项目部须建立《项目合格供应商名册》，物资采购必须实施招投标采购或定点采购。项目部须根据项目特点制定物资节约、损耗、成本降低率指标。进入施工现场的物资必须验收，不合格物资严禁进场；项目部班子成员必须参与物资采购、验收工作。第十一条机械管理垂直运输设备（塔式起重机，施工电梯、物料提升机、施工电动吊篮）等大型起重设备安、拆除必须由具备相应等级的专业资质的队伍完成，作业时严格按照国家标准、规范及设备说明书相关要求进行作业。项目需配备专职机械管理人员。机械租赁管理严格执行管理流程。施工现场的起重吊装必须由专业队伍进行，信号指挥人员必须持证上岗。起重吊装作业前划定施工作业区域，设置醒目的警戒标志和专业的监护人员，起重回转半径与高压电线必须保持安全距离。必须严格遵守定施工作业区域被吊物重量超过机械性能允许范围不吊；信号不清不吊；吊物上、下方有人不吊；埋在地下物不吊；斜拉斜牵物不吊；散物捆绑不牢不吊；立式构件、大模板等不用卡环不吊；零散物无容器不吊；吊装物重量不明等不吊；吊物超出施工现场的范围不吊。垂直运输设备（塔式起重机施工电梯、物料提升机、施工电动吊篮）等安全装置齐全有效，作业人员持证上岗。施工现场的木工机械、钢筋机械、混凝土机械、卷扬机，必须搭设防砸、防雨的操作棚。机械设备操作人员在停电或离开操作岗位，必须断电、上锁。第十二条劳务管理劳务作业队伍必须选用局、公司合格劳务企业施工作业队名册内的劳务队伍，项目不得随意选用其他队伍，新引进的作业队应在一个月内申报信用等级评审资料。按照“先招标、再签合同、后进场”的要求，杜绝未订立合同就进场施工现象。合同或变更评审，按公司规定程序执行两级评审制度。实行月度结算制度，做到“月结月清”，严禁超合同承包范围、计价原则结算及超结算额支付劳务费情况发生。项目部对进场施工的所有劳务队伍必须实行实名制管理。所有人员的身份证复印件、劳动合同、花名册、考勤表、工资发放清单等项目部必须保留备查。建立劳务工资、结算纠纷及突发事件预案制度。第十三条消防保卫管理1.施工现场、生活区须按GB50720-2011要求配备消防设施、器材、设消防车道或回车场。24m以上建筑设消防竖管，管径不小于100mm；每层设栓口，压力达标，与操作面基本同步，消防泵不少于2台，互为备用，设自动装置。2.易燃、易爆危险品距在建工程15m外设库，存放、搬运、使用规范。3.临时用房建筑构件的燃烧等级必须达到A级，采用金属夹芯板材（俗称彩钢板）时，其芯材的燃烧等级必须达到A级，以合格检测报告为准。第十四条后勤管理生活区电源配备安全电压强、弱两条线；电器配备安全、节能、合理。“上水、下水、雨排水”管线分设，下水雨水与市政管线相通并具有排放准许手续。在建未竣工建筑物禁止做为生活区使用。项目部食堂（含劳务队伍自行开办的）必须取得卫生许可证，食堂炊事员必须取得健康证。第十五条CI管理对没有CI创优要求的项目，必须要做到CI达标，具体标准为：大门、围墙、会议室、办公室按照CI要求做到基本形象覆盖，或按照CI考评评分标准达到70分以上。第十六条人力资源管理未经公司（分公司）同意，不得私自招聘人员。未经公司（分公司）同意，不得擅自调整项目员工的岗位；项目部人员配置，必须服从公司（分公司）统一调配。项目部发放任何工资、奖金、补贴必须经过公司（分公司）审批。处罚第十七条公司（分公司）对项目部进行的半年或月度管理绩效考核或专项考核中，发现施工现场管理问题较严重、触及本标准的，考核组应对其下达《工程施工项目管理考核整改通知单》。限期整改。第十八条公司（分公司）对项目部进行的半年或月度管理绩效考核或专项考核中，考核组应对其下达《工程施工项目管理考核整改通知单》限期整改，并按照本标准，下达《工程施工项目管理考核罚款通知单》处以罚款。第十九条公司（分公司）对项目部进行的半年或月度管理绩效考核或专项考核中，发现施工现场管理问题特别严重、严重突破本标准的，考核组应对其下达《工程施工项目管理考核停工通知单》限期整改，并按照本标准下达《工程施工项目管理考核罚款通知单》处以罚款，整改合格，经批准后方能复工。第二十条公司（分公司）对项目部进行的半年或月度管理绩效考核或专项考核中，发现突破本标准的项目部，按以下标准，处以罚款。总承包项目部突破本标准中的施工、质量、安全、技术、机械、消防六个管理底线标准的，每条处以10000元的罚款。突破本标准中的劳务、合约、财务资金、物资、CI、后勤、人事七个管理底线标准的，每条处以5000元的罚款。专业分包项目部突破本标准中的施工、质量、安全、技术、机械、消防六个管理底线标准的，每条处以5000元的罚款。突破本标准中的劳务、合约、财务资金、物资、后勤、人事六个管理底线标准的，每条处以3000元的罚款。上述罚款规定上不封顶，累计计算。第二十一条公司（分公司）对项目部处以罚款的总额中，对项目经理的罚款不低于20%。对项目部相关责任人的罚款由项目部决定。罚款自罚款通知书下达之日起15日内上缴公司（分公司）财务部，罚款明细表于罚款通知书下达之日起15日内上报公司（分公司）工程管理部门。附则第二十二条本标准低于当地政府、局标准的，按照当地政府、局标准执行。第二十三条本标准自发文之日起执行。第二十四条本标准由公司工程管理部负责解释。